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“‘所有幸福的家庭都是一樣的,而不幸福的家庭各有各的不幸’,我們也可以改一下,‘所有不幸福的公司都是一樣的,因為他們無法擺脫同一個詛咒——競爭,而所有幸福的公司都是一樣的,它們都是與眾不同或者都是很獨特的’?!?/span>

文/彼得·蒂爾(Peter Thiel)

Paypal創始人、暢銷書《從0到1》作者

科學領域里有非常清晰的公式,你可以重復驗證它,不管怎么算最后的結果都是一樣的。但創業不一樣,一家企業的模式只能成功一次。當Facebook、Google、Microsoft成功后,你去復制它們的模式是永遠不可能成功的,模仿它們的商業模式你得不到同樣的結果。這是在我們硅谷一再看到的現象。

但是我們在創業過程當中總結出來的經驗,的確可以給人帶來一些啟發,這也是2012年我在斯坦福大學給學生上課時的主題。

我經常問面試者這樣一個問題,有哪些你知道但很少有人認同的真理?這問題很怪,很難回答。但很多偉大的企業,他們就是去踐行了一個幾乎沒有人贊同的觀點,進入了一個沒有人進入的領域,闖出了一片天。

我想要討論兩種公司,第一種是壟斷的公司,他們是唯一做這件事情的人,那么他們處于非常有利的地位,公司的利潤非常高。第二種公司進行瘋狂的競爭,結果很難把業務發展得很好??凸菡飧鲆滴裨謔瀾縟魏蔚胤蕉疾緩米?,因為餐館太多了。我喜歡第一種公司。我提的例子是Google,它特別成功是因為建立起了某種形式的壟斷。

2002年開始,Google就成為全球領先的搜索引擎,過去的13年間它沒有面臨任何競爭。Google是一部賺錢機器,每一年都賺了數十億甚至上百億美元的利潤,比微軟賺取的年利潤還要高。但GoogleCEO不會在全世界到處說,我們達到了一個非常不錯的壟斷地位,我們比微軟在上世紀90年代還要強大。

因為壟斷總是以非常糟糕的形象出現在人們面前,它總是人為的創造短缺。我們制定了《反壟斷法》來限制壟斷。美國政府曾對微軟進行過反壟斷調查。所以GoogleCEO不會多談壟斷這件事。壟斷戰略藏于人們的視線之外。

結果,人們總結了Google的很多成功經驗,但卻離使Google的業務有價值的事實基礎相去甚遠。我們看到很多勤奮的天才離開Google后,在過去的十多年間很少有人創立了成功的公司。原因就在于,他們的經驗都是在Google得來的,但他們卻不知道為什么Google取得了成功。他們認為是因為有免費的按摩和壽司,是因為Google雇傭到了聰明人,是因為公司文化……人們在創業的時候會被這些經驗誤導。對于這類天才,我不會投資他們。

壟斷公司有四個特點:

第一點是技術優勢,而且它們的技術比第二名好10倍。比如以前人們寫的支票710天才能提現,使用PayPal可以立刻拿到現金。

第二點是網絡效應。要產生網絡效應初始用戶不用多,最初如果有數百人加入,覺得非常好用就行。

第三點是規模經濟。這也是一種類型的壟斷。隨著你的規模越來越大,你的產品就可以更便宜。

第四點是品牌??煽誑衫趾桶偈驢衫指髯緣鈉放貧擠淺G看?,很少有人同時喜歡這兩種飲料,因此它們之間的競爭是非常少的。我承認我對這個要素的理解也不是很到位。

大公司尋找大市場是對的,但創業公司要從垂直市場開始。你要關注的并不是未來市場的規模能有多大,而是你在當前的垂直領域里占據了多少市場份額。

Facebook最初的市場不過是哈佛大學的1.2萬名學生,這個市場如此之小以至于很多投資人說這個市場太小了我們不感興趣。但Facebook的服務在10天內占據了市場份額的50%,這是一個很有希望的起點。隨后它又擴展到了其他的大學,最終實現了正向循環。

而作為反面教材的是清潔能源。過去10年間,這個行業涌入了巨額資金,但現在大部分公司都關門了。出了什么問題?他們失敗的原因很多,其中一點就是他們沒整明白自己應該找多大規模的市場。

20052008年間,每一個清潔能源公司的創業者都會說我們的市場有上萬億美元,如果我們的市場份額達到了多少我們就有很多利潤。事實上,這個市場的競爭特別劇烈。有其他的可再生能源技術,太陽能領域里就有很多種類,你不光要和美國公司競爭,還要和中國公司競爭。競爭無處不在,每個人在巨大的海洋里都是小魚,你不知道你不會遇到什么。

有人經常問我這樣的問題,有哪些地方適合投資,在哪些地方會發生新的情況。我對回答這些問題總是感到很困難,因為我無法預測未來,我也不是預言家,我只能夠跟你說五年之后可能有多少人使用手機,但是這種回答沒辦法給你非常具體的幫助。

如果我非得就此給出答案,我覺得人們所談論的每一個技術主題在人們的頭腦里都被夸大了。比如那些在美國人們談到很多教育軟件,醫療軟件等主題都被夸大了。

如果你聽到大數據、云計算,你要盡可能的逃離,這多半都是騙人的,能跑多遠跑多遠。為什么對此要特別的謹慎,因為這些關鍵詞和關鍵的主題,它們就像在打撲克一樣是在虛張聲勢,因為你并沒有和別人不一樣的企業和產品。

由于這個原因,我覺得從另一方面被低估的是那些從某種程度上能夠找到一個小市場的企業,能夠找到一個人們還不是充分理解的行業,或者說拿出大家還不知道怎么描述概念的公司。總有這么一系列企業能夠實現這一點,作為投資者來說我們最大的挑戰就是找到這些企業。

比如說Google1998年開始做搜索引擎時,其實是一種特殊的算法,這個技術是完全不一樣的,所以這是非常關鍵的。2004Facebook開始的時候人家就說這不就是社交網絡嗎?很多公司都叫社交網絡,但是Facebook是一個真正能夠把你真實的身份和朋友非常緊密地連接在一起的社交網絡,是非常有價值的用新的方式解決了一個問題的方案,所以又出現了一個非常獨特的子類別,而這個子類別其他人從來沒做過。

我們作為創業投資基金就是去發現這些,所以在這個過程當中我們有時會高估一些東西,有時會低估一些東西。我們有時低估了壟斷的力量,有時高估了一些完全沒有差別的、過度競爭的市場當中的企業。而在這樣一個市場中,其實從自然上來講是一種心理上的反映。

在我的書里面曾經引用過這樣一句話,所有的快樂幸福的家庭都是一樣的,而不幸福的家庭各有各的不幸,我也把它改寫了一下,所有不幸福的公司都是一樣的,因為他們無法擺脫同一個詛咒——競爭,而所有幸福的公司他們都是一樣的,都是與眾不同或者都是很獨特的。

我們曾經有一本書,題目很驚悚,叫做《競爭是留給失敗者的》,它的原意是一個不擅于競爭的人最后會失敗。我們從另一個角度理解一下這個題目,我們認為失敗者是內心沉迷于競爭,整天被競爭所淹沒,而忘記了其他更有價值的東西。

我在加州長大,是在競爭非常激烈的環境中長大的。當時念初中的時候,當時有個同學說四年之后你肯定能上斯坦福大學,的確四年之后我上了斯坦福大學。當初我整天沉迷于進斯坦福大學,而沒有想過為什么要去。

有的時候太沉迷于一種競爭、一種身份的確認,在競爭當中迷失了,你就無法找到你的理想。當然最后失敗是不好的,但是即使你贏得了競爭,可能你贏得的戰爭對你來說也是一種詛咒。

最后我想提幾點想法,也就是創新可以采取的不同形式,我們要考慮一下未來十年科技的領域將會怎樣?

第一種模式,你創建一個產品,然后你不斷對產品進行改進實現迭代,那么就像一個產品的曲線圖,你可以看到產品隨著時間的推移逐漸改進,這個模式人們非常熟悉并且也感到舒服。

第二種模式,你有一個非常好的點的突破,你做一件事兒就成功了,給人們留下非常深刻的印象。

第三個模式,創新涉及的既不是逐步的迭代,也不是突破,而是涉及到復雜的協調。

比如說喬布斯拿出蘋果手機的時候,我們可以說其中每個部件都不是新的,都是已經存在的東西,但是喬布斯將它們以正確的方式組合起來,產生世界上第一個從用戶角度來看非常有用的智能手機。

用戶非常喜歡這個產品,或許它有非常復雜的供應鏈,比如說中國的富士康或者其他一些公司為它工作。你把不同的碎片組合起來,形成了使蘋果獲得很長時間的壟斷地位,因為這個模式在之前很少有人使用,更不是說試圖復制這個模式。

我的朋友也說過,特斯拉也是這樣。特斯拉有什么新東西?它里面的東西不是新的,它只是把電池、汽車部件等所有已經存在的東西通過復雜的協調、把這些不同組成部分組合起來,成為新的產品,另外包括營銷網絡等。

突然你發現有一個全新的汽車公司,因為所有的人都在關注逐步的創新,以及偶爾的突破。大家沒有特別關注復雜協調,沒有把復雜協調當成創新的模式。



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